“Son unos charlatanes y unos presumidos. Se creen serios y preocupados por problemas importantes. (…) En muchas ocasiones habrían podido tener una organización con jefe, leyes y costumbres propias. Pero jamás lo lograban definitivamente. Peleaban, se olvidaban de todo…”. Fragmentos de El Libro de la Selva, Rudyard Kipling.

La resistencia al cambio


"Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios."  Confucio

Confucio hizo esta afirmación hace unos 2500 años, cuando no existía la producción en serie, la globalización ni la llamada sociedad de la información. Hoy vemos que, a pesar de la profundísima crisis económica, financiera, productiva y de valores que estamos viviendo, hay una enorme resistencia al cambio en muchas pequeñas empresas y profesionales.

          Es común en ciertos círculos, pensar ingenuamente que, cuando la crisis termine, todo volverá al estado anterior a 2008. Nadie sabe cómo será el futuro, pero la Historia nos demuestra que tras un periodo convulso, siempre se ha cambiado de una forma o de otra. Por tanto, es inútil mirar para otro lado o negar el cambio, y además hay que saber verlo por sus dos caras: por un lado están las amenazas que conlleva, pero por el otro lado están las oportunidades que se presentarán.


Es necesario, entonces, gestionar con éxito el cambio en las empresas, una de las tareas  más arriesgadas, difíciles y con frecuencia ingratas que debe afrontar un profesional o directivo. El cambio puede tener su origen en circunstancias internas o externas, puede ser  impuesto abruptamente por la necesidad o formar parte de una estrategia muy bien planificada para el futuro, pero hay algo que siempre se presentará: la resistencia al cambio por parte de las personas. Es natural, porque el ser humano tiende, en general, a conservar su zona de confort, estatus y privilegios,  y considera una amenaza los cambios imprevistos. Y aquí es donde hay que reflexionar: el primer paso para el éxito en la gestión del cambio es precisamente evaluar la resistencia que se presentará. Una vez iniciado el proceso, si fracasa porque no se han podido vencer las resistencias, no suelen existir segundas oportunidades para quien lo lidere.

Pero, para lograr el éxito, no hay que perder nunca de vista que las resistencias no proceden de las organizaciones, sino de personas concretas, con necesidades e intereses.

     
        Según la teoría de la jerarquía de resistencias de Nieder y Zimmermann, las personas deben percibir la satisfacción de determinadas necesidades para aceptar gradualmente el cambio propuesto.
        La teoría se plasma en una pirámide con 3 niveles de resistencia, que deben ser superados sucesiva y gradualmente para obtener el objetivo final del cambio. En el primer nivel está la necesidad de las personas de conocer el alcance del cambio en sí, en el segundo nivel la necesidad de disponer de la capacitación profesional necesaria para no quedar descolgado, y en el tercer nivel, la motivación final para que surja el deseo de que el cambio se produzca. La anchura de la pirámide representa la intensidad de la resistencia al cambio, y la altura, el avance del proceso de cambio. Conforme se va subiendo en la pirámide, disminuye pues, la intensidad de la resistencia.


            Si finalmente, el cambio es aceptado voluntariamente por las personas, es porque se han satisfecho previamente sus necesidades mediante el siguiente proceso:

NIVEL 1: las personas SABEN, entre otras cosas:
-En qué consiste el cambio
-Por qué se va a realizar el cambio
-Cómo se va a realizar el cambio
-Cuándo se va a realizar el cambio
-A quién y cómo afectará el cambio

NIVEL 2: las personas PUEDEN desempeñar las nuevas funciones. Para ello, es necesario asegurar la capacitación profesional de los afectados y actuar en formación si fuera preciso.
NIVEL 3: las personas QUIEREN que se produzca el cambio. Aquí entran muy diversos aspectos de motivación, que llevan a cada individuo afectado, a aceptar o no el cambio en sí, en función de sus intereses, por ejemplo:
-Mantenimiento del puesto de trabajo
-Cambio en las condiciones laborales
-Reconocimiento
-Mejora profesional
-Aumento de remuneración

 
Por desgracia, en la realidad, los cambios distan mucho de la teoría de Nieder y Zimmermann. A menudo el cambio no se lidera con el suficiente consenso en los niveles directivos y el primer error es la mala comunicación. Puede haber alguien en estos niveles, o en los inmediatamente inferiores que se oponga al cambio y lo obstaculice o lo cuestione directamente. En estos casos el líder debe actuar con firmeza, pero con transparencia y honestidad, algo que no siempre se da. Si se crea resentimiento o mal ambiente en la empresa, se corre el riesgo de un efecto dominó y de que el malestar haga que las personas más válidas profesionalmente terminen abandonando la compañía a medio plazo. Esto, por supuesto, incluye también a los promotores del cambio, incluso aunque triunfe y suponga una mejora del futuro de la empresa.
 
Nicolás de Maquiavelo escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

Al menos, acertemos en el cambio.